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       一，“管理就是協(xié)調(diào)”，這是孔茨的觀點。

       在孔茨之前，法約爾提出了管理的“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”五大職能，他是把“協(xié)調(diào)”作為一項獨立的管理職能。

       孔茨將管理定義為“計劃、組織、領導、控制”四大職能，而唯獨把“協(xié)調(diào)”從法約爾的五大管理職能中去掉，是孔茨認為，“協(xié)調(diào)”不應該是一項獨立的管理活動，而是所有管理活動的內(nèi)核要求。

       二，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升到管理的本質屬性。

       孔茨未單獨把“協(xié)調(diào)”作為管理職能，而是將其融入到其它職能的實現(xiàn)過程，把“協(xié)調(diào)”提升到了管理的本質屬性。比如計劃時需要協(xié)調(diào)資源，組織時需要協(xié)調(diào)部門，領導時需要協(xié)調(diào)團隊，控制時需要協(xié)調(diào)目標和實際結果，可見，協(xié)調(diào)應該是內(nèi)嵌到管理的每一個職能中，而不是獨立存在。

• 計劃：協(xié)調(diào)目標與資源，比如協(xié)調(diào)生產(chǎn)和原材料等資源、平衡長期戰(zhàn)略與短期預算。
• 組織：協(xié)調(diào)部門分工與權責關系，比如設計跨部門協(xié)作流程、團隊協(xié)作。
• 領導：協(xié)調(diào)個體目標與組織目標（這是巴納德的觀點），比如通過激勵與溝通化解沖突。
• 控制：協(xié)調(diào)實際績效與預期目標，比如通過反饋調(diào)整行動。

       （以上都可以說，存在一些“協(xié)調(diào)有限的資源與無限的欲望之間的矛盾”。所以，題主的說法也不算片面。）

       孔茨把“協(xié)調(diào)”提升到管理的本質屬性，也是對法約爾管理理論的繼承和發(fā)展。法約爾是在工業(yè)時代的早期，那時企業(yè)的組織結構比較簡單，明確、獨立的“協(xié)調(diào)”職能可能足以解決當時的組織問題；而孔茨是在戰(zhàn)后50年代，企業(yè)的組織已經(jīng)變得更為復雜，“協(xié)調(diào)”可能更分散在各個層面、各個職能、各個過程。

       三，解決問題，才是管理的本質。

       然而，孔茨把“協(xié)調(diào)”上升為管理的本質屬性，這一點卻有一定的片面。

       為什么要“協(xié)調(diào)”？是因為有沖突、有問題、有矛盾存在，需要解決問題，而“協(xié)調(diào)”就是為了解決問題。從這一點看，解決問題才是管理的本質，“協(xié)調(diào)”只是一種手段。（可以參閱：什么是管理的本質？）

       四，“協(xié)調(diào)”的管理本質化的負面影響。

       “協(xié)調(diào)”，是被動解決問題的方式，當“協(xié)調(diào)”被認為是管理的本質，“協(xié)調(diào)”也就成為了理所當然的管理行為，工作中出現(xiàn)大量的“協(xié)調(diào)協(xié)作”的活動，以及要求職能、團隊、個人的“協(xié)調(diào)協(xié)作”的意識，也就成了組織管理的常態(tài)。

       但是，我們必須認識到，工作中的協(xié)調(diào)協(xié)作，其根源是任務之間存在著相互的依賴關系。工作中需要員工大量地、頻繁地參與協(xié)調(diào)協(xié)作，這對組織來說并不是一件好事。

       協(xié)調(diào)協(xié)作多了，工作中的偏差、誤解、工作量及工作能力失衡等方面的可能性也就多了，從而給員工帶來無形的壓力。隨著壓力累積成巨，又會造成對團隊協(xié)作的反噬，影響到組織中人際關系的惡化和員工的協(xié)作疲勞。協(xié)作疲勞主要表現(xiàn)為員工的協(xié)作意愿降低和麻木，然而，這種協(xié)作疲勞卻自2013年左右開始至今，已經(jīng)彌漫到了全球任意規(guī)模的企業(yè)，并且，協(xié)作量還在以每年30%以上的速度在增加，為企業(yè)帶來了巨大的消耗。

       要消除或減輕員工的協(xié)作疲勞，就要降低員工在工作中的協(xié)作量，也就是要降低工作的任務結構和組織結構的復雜性。同時，通過工作流程的精益改進，消除不必要的協(xié)調(diào)和協(xié)作。

       與此同時，我們還需要在思想上、認識上和觀念上有所改變。工作中依賴協(xié)調(diào)協(xié)作（尤其是依賴大量的協(xié)作），是組織在任務、結構、流程、管理等方面存在問題的表現(xiàn)。我們不能通過過度要求和強化員工的協(xié)調(diào)和協(xié)作意識，而忽略甚至無視組織在管理上進行改進的責任，否則，員工的協(xié)作疲勞就是必然的結果，所謂的愉悅工作、創(chuàng)新的激情，就是可望不可及的假象和形式。

       文化變革是一個漫長的過程。研究表明：一家企業(yè)要真正實現(xiàn)從舊文化向新文化的轉變，需要 5~10 年甚至更長的時間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷時 12 年；IBM 前 CEO 路易斯·郭士納也花費了 5 年的時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的 IBM 文化，讓大象跳起舞來。

一個企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。

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阻礙中國企業(yè)文化變革

的五個傳統(tǒng)觀念和行為

       無論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國傳統(tǒng)文化的三個主要構成部分，我們看到的其實都是積極入世、關心世事。儒家強調(diào)內(nèi)圣外王，君子當自強不息；道家強調(diào)以無為而有為；佛家強調(diào)立地成佛，普度眾生。中國傳統(tǒng)文化一脈的精髓是「國家興亡，匹夫有責」。但是，傳統(tǒng)文化折射在企業(yè)文化變革行為上，又有著另外一種狀態(tài)。

1.重討論不重行動

       喜歡討論，喜歡尋找問題，喜歡評判和發(fā)表看法，但是不愿意做出承諾和行動。在管理中，發(fā)現(xiàn)問題可以說人人都會，但是解決問題卻是人人都躲。如果讓大家討論問題，會得到無數(shù)的問題；如果讓大家給出解決方案，會發(fā)現(xiàn)什么也得不到。特別是當人們發(fā)現(xiàn)這些方案需要自己去做的時候，就更加不會得到什么。

2.重他人不重自己

       我曾經(jīng)在很多場合說過這樣一句話：「在中國，大家都活得很辛苦，因為我們用一生一半的時間看別人怎樣活，用一生另一半的時間活給別人看，我們自己該如何活，沒有想過?！?/b>可見，我們是以別人為標準的。

3.重形式不重內(nèi)容

        比如，我在看一個行業(yè)資料時，業(yè)內(nèi)人士很高興地給我描述：美國排第一，中國排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來看，而應該關注其內(nèi)容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關心中國進入世界 500 強企業(yè)的數(shù)量，這個數(shù)字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國企業(yè)進入世界 500 強，這才是最關鍵的。

4.重權力不重責任

       對權力的崇拜可以說是到了極致，無論是在稱呼上還是在行為上都無法淡化權力的概念。如果注重權力能夠與責任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關注權力，并不關注責任。典型的例子是在稱呼上，中國習慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權力，不要責任，甚至在社會上流行，做官要做副的。而人們只對領導者給予關注，用杰克·韋爾奇的話說：「每個人都是臉對著董事長，屁股對著顧客。」

5.重綜合不重分析

       大部分人的習慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個綜合決策，一個折中的選擇，人們不會做原則性的爭論，更不會做嚴謹?shù)姆治龊驼撟C，因此我們得到的往往是可接受的報告，而不是可行性的報告。

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企業(yè)文化變革流程

       企業(yè)文化變革歷時長久，是一個全面而系統(tǒng)的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。

1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化

       企業(yè)家要意識到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。

2.構建新的企業(yè)文化體系

       每個企業(yè)都有自身的目標，這些目標的實現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對兩者的聯(lián)系沒有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

3.制定文化管理計劃

       文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發(fā)生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規(guī)范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執(zhí)行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業(yè)明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

4.執(zhí)行文化管理計劃

       新系統(tǒng)的實施給企業(yè)文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業(yè)各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

執(zhí)行文化管理計劃之所以困難，在于：

（1）規(guī)模本身就是問題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。

（2）許多企業(yè)并不是首次進行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應付。

（3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時間資源。

       文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓，這些培訓包括企業(yè)文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。

5.文化監(jiān)控

       文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個圈又回到了原點。企業(yè)不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。

       新企業(yè)文化系統(tǒng)的實施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監(jiān)控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監(jiān)督。

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衡量文化變革成果的標準

1.達成共識

       文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識也就達成了。

2.形成企業(yè)員工的行為習慣

       企業(yè)文化的個性是一個企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現(xiàn)在員工的行為習慣上。企業(yè)文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會有不同的反應，企業(yè)新進的員工也會調(diào)整自己的行為以適應周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內(nèi)，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業(yè)商業(yè)活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接的影響。

3.承擔企業(yè)責任，實現(xiàn)社會的期望價值

       多年前，我曾經(jīng)把企業(yè)的責任概括為四個方面：

（1）提供好的產(chǎn)品服務；

（2）要有利潤；

（3）不斷提供就業(yè)機會；

（4）實現(xiàn)社會的期望價值。

       企業(yè)責任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機會，最終是能實現(xiàn)社會對你的期望價值。企業(yè)能夠實現(xiàn)社會期望價值的時候，企業(yè)文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業(yè)實現(xiàn)社會期望價值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業(yè)就能生存。

       總體而言，經(jīng)濟的發(fā)展是一個文化過程。雖然短期的經(jīng)濟行為可以用經(jīng)濟邏輯來解釋，但長期的經(jīng)濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長久的競爭優(yōu)勢和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長青的企業(yè)文化。

       企業(yè)文化對企業(yè)來說是一筆巨大的財富，在長期的經(jīng)營活動中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業(yè)個性和競爭力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生更積極的影響。

       路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業(yè)構建新的競爭優(yōu)勢，獲取新的市場地位。

       麥克萊蘭于上世紀70年代初提出，人們在基本的生理和安全的需要得到滿足后，會產(chǎn)生對成就的需要，它會驅動人們?nèi)プ非?b>成就、權力和歸屬感這三種高級別的需求，尤其是高成就需要。

       基于成就需要理論，在組織管理中，管理者理解員工的成就需要，對于提高工作成效至關重要。管理者可以通過設置目標、提供即時的反饋、創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，就可以激發(fā)員工的成就動機，從而提升他們的工作表現(xiàn)和滿意度。

       一、麥克萊蘭的需要理論

麥克萊蘭的需要理論，主要關注三種需要：成就、權力、合群。

1、成就需要，人們期望實現(xiàn)目標，追求卓越，爭取成功的欲望。

2、權力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要的人，

• 喜歡承擔責任，努力影響其他人；
• 喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境；
• 他們與有效的績效相比，更關心威望和獲得對其他人的影響力。

3、合群需要， 建立友好和親密的人際關系的欲望。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關系。

       二，高成就需要者與其他人的區(qū)別

通過對成就需要的研究，麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，高成就需要者與其他人的區(qū)別之處主要在于以下三個方面。

第一，高成就需要者追求的，是個人成就，而不是成功的報酬本身。

第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。

第三，高成就需要者尋求的環(huán)境具有以下特點：

• 更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋，以便于判斷自己是否有改進。
• 可以設置具有中等難度或挑戰(zhàn)性的目標，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因為這是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。

       三，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者

在麥克萊蘭的調(diào)查研究中，有不少的事例或證據(jù)表明，

第一，高成就需要者在一些創(chuàng)造性活動和一些高挑戰(zhàn)性活動中，更容易獲得成功。比如經(jīng)營自己的公司，管理一個大組織中的一個獨立的部門。

第二，高成就需要的人，不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。因為，高成就需要者感興趣的，是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。

第三，在大型組織中出色的總經(jīng)理，也并不一定是高成就需要的人。

       四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性

第一，麥克萊蘭對調(diào)查研究樣本的選擇，存在一定的資質限制。比如對被調(diào)查人的智商、學歷和成績、一般人文常識與相關的文化背景知識等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對知識性群體的適應性會更廣。

第二，麥克萊蘭的研究，沒有直接和生產(chǎn)率和滿意度的測量相關聯(lián)。

第三，對于高成就需要，對于企業(yè)來說，可能只適應于20%左右的員工群體。